编辑 | 天宇

从开疆拓土到身陷囹圄

拉夏贝尔成立于1998年，曾是中国女装行业的领军品牌，被誉为“中国版ZARA”，凭借独特的经营模式、设计理念和亲民价格迅速崛起。

相较于国内其他服饰品牌倾向于加盟＋直营的形式，拉夏贝尔的不同之处是旗下门店全部为直营店。“街边快时尚”的定位让拉夏贝尔迅速打入消费者心智，一度成为“姐妹淘”热门地。

该直营模式“财大气粗”，是不折不扣的重资产经营。彼时，公司管理层认为直营可以对品牌进行统一管理和把控，有效占领市场规模。

这种重资深控的战略在前期是十分有效的。从2012年至2017年，拉夏贝尔门店数量从3340家迅速增长至9448家，成为国内女装市场的领头羊，而且这些年里，拉夏贝尔的都是盈利状态。

创始人邢加兴一路开疆拓土，开了近万家直营门店，在市场上一度所向披靡，打造了一个深入人心的女装品牌符号，也一度凭借40亿身价登上财富富豪榜。

但这种“硬核战略”并非良性经营之道。拉夏贝尔的重资产直营扩张策略在初期帮助公司迅速成长，可随着市场环境的变化和公司内部管理的挑战，这一策略的副作用逐渐显露。

高昂的运营成本致使资金链紧张，直营店模式下拉夏贝尔的库存风险也直线提升。此外，尽管直营店模式有助于品牌形象的统一和控制，但与加盟或线上销售模式相比，其市场响应速度较慢，这对快时尚行业来说十分危险。

而且一心扑在在扩张上，拉夏贝尔未能充分考虑市场变化，尤其是电商的崛起和消费者购物习惯的转变，其在面对线上竞争时显得力不从心，未能及时调整战略以适应新的市场环境。

内外部风险潜伏，一旦爆发，近万家直营店就会从勋章变成负累。

这个时刻很快就到来了。

2018年，也就是A股上市第二年，拉夏贝尔营业收入达到101.76亿元，突破百亿大关。但亏损达1.60亿元，公司上市后首度出现亏损，这个负数仿佛是一个魔咒，此后拉夏贝尔一路下滑。

2019年，业绩断崖式跌落，公司全年营收76.67亿元，同比下降24.65%，净利润巨亏21.66亿元。2020年，全年营收仅18.19亿元，2022年，营收直接跌到1.98亿元。

连续的下坡路让拉夏贝尔措手不及，拿不出有效的应对方法。因2020年度期末归属于上市公司股东的净资产为负值，且2021年净资产仍为负值，被上海证券交易所决定终止上市，成为“ST”公司（Special Treatment，特别处理）。

2022年5月，拉夏贝尔被上交所摘牌，从A股市场退市。如今又从H股市场退市，拉夏贝尔彻底告别了资本市场，走入破产清算的穷途。此后不断收缩门店，“退让江山”，截至2024年6月30日，经营网点数量为155个。

从9448家店到155家店，仅剩零头不到的门店数量，又负债累身，让人唏嘘。但拉夏贝尔曾经的成功，也在中国商业进程中留下了浓墨重彩的一笔。

“爱拼才会赢”响彻女装第一股

如无数闽商故事一般，祖辈农民出身的邢加兴，用“爱拼才会赢”的胆气和魄力，白手起家，开启了女装赛道的创业之路。

1992年，20岁的年轻小伙邢加兴，揣着六百元来成立收购果树苗，原本是个平平无奇的果农的他，却在偶然遇见的培训学校招生的那一刻，成为了命运的转折点。

或许是闽地人民敢想敢创的基因使然，或许是受时代的召唤，邢加兴果断放下了果树苗，进入了培训学校，选择了服装设计行业。

离开了土地，他踏入更能发挥自己的才华和创造力的天地。

不久后，邢加兴就被招进一家位于福州的台资服装厂，并且很快就升到业务主管。但他并不满足于此，1994年辞职后去北京继续进修服装设计。

这种眼界使其一路向前，从南到北，又到东。最后在1998年的上海，乘着改革开放的浪潮，邢加兴抓住了服装销售业的黄金机遇，创立了拉夏贝尔。

胆子大，手段强，是闽商的特色，也是邢加兴的风格。

创业的第一个十年，拉夏贝尔门店业绩尚可，但新店拓展速度也未曾放缓，资金压力巨大，拖款时有发生，而2003年非典又让销售业进入寒冬。

与旁人不同，邢加兴并未收缩步伐，反而加大生产，瞄准寒冬过后万物复苏的时机。果然，非典结束后，在其他同行库存捉襟见肘时，拉夏贝尔接住了人们的报复性消费。

此后，拉夏贝尔受到资本市场青睐，一路高歌，在A股和H股双上市，成为中国女装第一股。

在那个年代，拉夏贝尔是中国女装品牌的“异类”，也是国际快时尚品牌的学习者。邢加兴曾自称为ZARA的学徒，奉行“快时尚+直营店”模式，不走寻常路，熬过头十年的蛰伏期，最后吃到了时代的红利。

显然，这种思路在当时取得了成效，而拉夏贝尔的成功，还离不开其精准的市场定位和多品牌策略。

在品牌发展的初期，拉夏贝尔便抓住了中国女性消费者对优雅、唯美服装的需求，产品线主要针对追求时尚和品质的消费者，特别是年轻女性群体，不断推出符合市场潮流和审美的新品，迎合“她经济”。

同时，拉夏贝尔还启动了多品牌战略，形成了自己的品牌矩阵，进一步扩大了市场份额。在“多品牌+直营为主”战略执行下，到2018年，旗下拥有24个品牌，业务主要覆盖20-40岁女性消费群体以及延伸的男性和儿童群体。

不仅限于国内市场，拉夏贝尔还通过收购法国品牌NafNafSAS扩展国际市场，以增强品牌的国际影响力。

拉夏贝尔培育自有品牌、投资并购多品牌，力图以差异化多品牌战略来盘踞市场，但很可惜，根系广延，却是粗放推进，许多品牌都缺乏个性、清晰的市场定位，存在严重的同质化问题，导致资源分散，无法形成品牌间的有效协同。

直营扩张、多品牌迅速发展，不得不说，这是一场创业者的豪赌，拉夏贝尔all in了。如今的债务高台，并不是一时筑成，恐怕创业之路上就已经不断累计。

“时代的眼泪”没有一滴白流

拉夏贝尔最终成为“时代的眼泪”，既是抓住了时代的机遇，也是错过了时代的机遇。

一方面，直营模式带来的高额固定成本，在公司销售增长疲软的情况下，使得盈利水平遭受重创，同时，过度扩张加剧了库存积压问题，拉夏贝尔的存货周转天数长期超出行业平均水平，甚至一度攀升至400多天之久。

另一方面，拉夏贝尔没能抓牢由重资产转轻资产的关键节点。线下经营花了拉夏贝尔大力气，其未能把握电商崛起的机遇，线上布局滞后，导致在电商竞争中处于劣势。

尽管2015年拉夏贝尔斥资2亿元收购了杭州黯涉电子商务有限公司54.05%的股份，旨在加强其在线销售渠道，并在当年实现了90.96亿元的收入，同比增长16.4%，净利润更是达到了上市以来的最高峰6.15亿元。

然而，后续由于资金危机的出现，拉夏贝尔不得不放弃部分线上发展的计划，而营销策略又没有奏效，线上销售收入呈现下滑趋势，电商业务依旧发展迟缓，远落于人后。

拉夏贝尔并未放弃，其在电商领域进行了积极的探索，通过O2O模式实现线上线下协同发展。公司在线上渠道的占比逐年提高，并通过天猫官方旗舰店等平台提供24小时购物体验。

但转型电商的“轻体”策略最终没能成功，拉夏贝尔依旧背着重重的资产和负债，甚至一度将目光望向了“吊牌”模式。

在2020年9月，拉夏贝尔就公开表示，将线上业务由“企划设计-自主采购-平台运营-线上销售”的传统模式，调整为“品牌授权+运营服务”。这类似从“卖货”到“卖吊牌”的“南极电商”模式，但后续并未看到具体的推动情况。

据说南极电商曾与邢加兴多次沟通，但他还是决定守住二十多年的亲手打造的品牌。

拉夏贝尔未能及时调整战略，导致一步错，步步错。其资产负债率不断上升，最终不得不采取收缩策略，关闭低效、亏损的门店，并主动出售资产以渡过难关。

资不抵债已经成为拉夏贝尔无法掩饰的事实。困顿之下，其不仅“清仓大甩卖”，此后还“变卖家产”。

2021年11月起，“听说拉夏贝尔倒闭了，‘破产姐妹’给我冲！”这样的帖子不断涌现，“破产”“捡漏”“倒闭”等相关词汇开始与拉夏贝尔频繁挂钩，相关新闻冲上微博热搜。

或许库存压力有所缓解，资金略有回收。但这些举措却对拉夏贝尔品牌形象造成了负面影响，让其陷入更难重塑品牌的恶性循环中。

如今，拉夏贝尔挂在阿里司法拍卖平台上总部基地，最终以约9.5亿元的价格流拍。像是黄金时代的一个句点，静默地提醒创业者们——潮起潮落，稳重前行。

文章来源：派代

扫码关注【TKFFF公众号】

了解更多TK资讯

TKFFF合作，请扫码联系