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01
套利不会持续太久
提到Anker ，很多人会说是做跨境电商的。 而且，在创始人兼CEO杨猛看来，他成立Anker 的初衷就是做品牌和产品，而跨境电商只是将自己的品牌和产品传递给用户的一种方式。
杨猛毕业于清华大学计算机系，后赴日本留学，后加入微软，担任软件工程师。 当时，他的妻子（当时是女同事）有空，在亚马逊上做代销。 他发现，就像早期百思买和沃尔玛推动了很多品牌的知名度和发展一样，亚马逊的流行也让很多新品牌有机会跟进。
安克创新创始人兼CEO杨萌
与此同时，这样的一幕早已在大洋彼岸的国外轰轰烈烈上演。 2008年，天猫商城试运营，突然出现了第一批淘宝品牌，如猎豹、麦宝、鱼泥坊、阿福等，到2010年，淘宝品牌已经超过80个。 背靠天猫这个大平台，大部分淘宝品牌的年跌幅都在300%以上。 这种快速成长的品牌故事，一再挑动杨猛的创业神经。
2011年，杨萌准备创业，在法国注册了Anker品牌，回到国外创办了海易电商（Anker 的前身）。 他还邀请了微软同学、时任微软中国线上销售和运营总经理赵高棠加入安克创新，组建了初期团队，赵高棠负责后端营销和销售，他自己负责负责前端研发和供应链。
起步阶段，安克创新和大多数门店一样，先在亚马逊上识别出这些快速下滑的品类，然后利用国外生产供应链的优势，贴上贴牌标签生产优质产品，然后在亚马逊上进行销售。安克品牌。 通过这些方式，公司先进入笔记本配件品类，然后进入手机配件品类。
通过贴牌销售，安克创新的月销售额很快就突破了100万美元。 而且，这些简单的买卖，绝对不是杨猛创业的初衷。
“
你从一个地方买一批东西，贴上你的品牌，然后在另一个渠道销售。 这是一种套利。 而且，我们从一开始就认为套利不会持续太久。 我们靠品牌创造价值，创造优惠，但真正做好品牌，还得开发自己的产品，满足用户的需求。 “
杨猛说道。
于是，在刚刚站稳脚跟之后，2012年，安克创新在上海成立了自己的研发办公室，开始进行技术研发、产品改进和优化。
02
做出好评率高的产品
虽然安克创新开始注重技术和产品的自主研发，但公司刚刚起步，研发实力不足。 不过，这并没有耽误安克创新做好产品的步伐，因为他们发现了一个做好产品的法宝——用户评价。 在亚马逊平台上，将呈现用户对产品和服务的任何评论。 用杨猛的话来说，这样的评论“独一无二、真实有效、几乎免费”，为改进产品和服务提供了最直接、最高效的途径。 最有效的用户洞察。
“以前我们说，如何做好产品，可能需要非常挑剔的产品总监，非常严格的质量工程师，老板愿意在成本上投入更多。而现在，有了用户的反馈和评价，我们有了好产品最直接的标准，用户觉得某个品牌的产品和服务做得好，就会给予好的评价，产品的好评率就会高。产品。一个要求：做出好评率高的产品。” 杨猛说道。
做一款高好评率的产品，会给组织带来什么需求？
一旦这样的过程外化到安克创新整个组织的头脑中，就可以想象他们会做出什么样的产品。 因此，也有杨猛非常自信的宣言——“按照我们公司的工艺，很难做出差的产品”。
为了实时了解用户的评价和反馈，安克创新建立了自己的系统，连接、捕捉、分析和分析用户的声音，并将用户评价的相关指标纳入绩效评估，让整个公司能够从产品定义定义、设计开发，再到产品服务的各个环节，形成良性循环，不断做出更好的产品，提供更好的用户体验。
就这样，安克创新基于对用户的洞察和技术积累，在过去的几年里，开发和完善了多项领先产品，如融入新充电技术的万能充电器、联通电源等； 车线”数据线的美誉度。
到2014年，安克创新的主要产品几乎全部被自主研发产品替代，进一步实现了从销售型企业向产品型、品牌型企业的转变。
03
从 1 到 N
不管怎么看，到2016年，安克创新已经在全球消费电子行业抢占了一席之地，但在产品、品牌、渠道、技术等方面积累了一定的运营和发展能力。 对于公司的发展，摆在杨猛面前的主要路径有两条：要么继续专注于充电产品，要么多元化，进入更多品类，完善新品牌，开拓新业务。
杨猛选择了前者。 2016年，安克创新提出了“打造一批示范品牌，提供一批基础服务”的企业愿景，进入多元化发展新阶段。
“
我们已经将Anker打造成充电类的典范品牌。 同时，在过去几年运营Anker品牌后，我们也积累了多方面的运营和开发能力。 凭借此能力，我们希望涉足联通设备配件的其他细分品类，布局新兴的智能硬件领域，打造一系列典范品牌。 同时，我们也希望把那些年积累的运营能力开放出来，提供给更多的外部品牌。 “
杨猛解释道。
公司愿景的提出，不仅是对安克创新发展战略的明确，更是对内部能力进一步提升的激励和推动。 杨猛说：“提出清晰的愿景，更多的是对内部能力的刺激。既然我们要有更多的品类、更多的示范品牌、出口能力，首先要看自己的能力，够不够好，能不能做得更好。”
2016年以来，安克创新先后进入无线麦克风、智能耳机、扫地机器人、智能投影等品类，同步推出Eufy、Eufy等新品牌。
安克创新虽然提出要打造一批示范品牌，但直到2017年，经过反复讨论，才真正摸索出多品牌战略。 但是这时候，新的问题出现了。
此前，公司仍沿用“海易电子商务”名称。 当您听到这家公司的名字时，您的第一印象是这家公司从事电子商务和业务，很可能是批发或贴牌生产，并在电子商务渠道销售。 这些印象似乎与杨猛想做品牌、做产品的创业初衷不符。 而且公司当时已经拓展了新的品类和品牌，未来还要有输出能力。 电子商务公司不再适合承担这些任务。
因此，2017年12月，公司即将更名为“Anker”，不仅延续了Anker品牌在全球消费电子市场的知名度，也“为公司的多品类业务找到了共同的定位点”。 “而多品牌——创新()。另外，它也弱化和消除了对电商的印象，”杨萌说。
事实上，杨猛并没有把“海翼电商”这个名字丢进历史，而是一直瞒着。 “2019年，我们开始做跨境电商代运营，发现海易电商原来的名字再合适不过了。”
04
全价值链赋能
到2018年和2019年，安克创新的多款产品已经进入品类第一梯队，更多的产品来自安克创新最强大的充电品类和无线音频品类。 在当今全球联通设备配件行业中，这两个品类的竞争已经进入了白热化的状态，想要像以前那样通过优化改进实现突破，早已非常困难。
因此，安克创新必须从改进转向创造，不断推出突破性的产品。 只有这样，安克创新才能真正打造出典范品牌、领军品牌，实现长足发展。
同时，杨猛也很清楚，消费电子是一个快生快死的行业，迭代速度非常快。 每天晚上，新产品、新品牌不断涌现，老产品、老品牌也在被淘汰。 为了在如此残酷的行业中立于不败之地，安克创新也需要不断推出能够满足用户需求的新产品和新品类。
那么，安克创新是如何做到的呢？ 杨猛的回答是，用先进的技术来满足用户未被满足的需求，而“归根结底，人是最重要的，因为无论是开发先进的技术，还是洞察用户未被满足的需求，都取决于人。” ” 完成它，尤其是要有企业家精神。”
为了更好地吸引和服务这些创业者，鼓励他们创造更多突破性的产品和品类，2020年6月，杨萌提出将安克创新打造成“最适合全球智能硬件创业者的平台”，并进行组织创新从三个维度：方法流程、能力平台、组织开放。
① 方法流程
公司将流程和项目管理人员分配到各个业务和职能团队，帮助团队梳理和沉淀有效的业务流程，讨论和提炼适用于解决具体业务问题的方法论。 这样，所有这些方法都可以在全公司落地实施，让每一位员工都能在技术的指导下，利用制度和流程开展工作，从而提高整体决策能力和决策效率。
②能力平台
安克创新目前拥有2000多名员工和200多个职位描述。 这种岗位构成了安克创新整个价值链中的价值创造点。 只有将各个价值创造点的能力进行梳理和沉淀，才能凝聚成一个极其完备的核心能力平台。 一旦有了这样的平台，就有可能为这些创业精神提供全价值链赋能。
如今，在安克创新的各个部门，都有员工放下原本的工作跨境电商如何做品牌，负责梳理和积累本部门的相关能力和技能，为新业务实战团队赋能。
③ 开放组织
为了不断创新，推出突破性的产品，公司还需要增强开放性，让内部员工有成长的机会，让外部人才有实现抱负的机会。
为吸引更多有创业精神的人才加入，安克创新于2020年6月宣布了“创业者”聚集计划，以全价值链赋能的形式，携手“创业者”打造新兴的智能硬件产品或品牌。
为了提升灵活的作战能力，安克创新还成立了以产品线总经理为核心的最小业务单元，赋予他们足够的自主决策权和资源，让他们能够预判和发现新的行业机会尽快，并借助公司的平台能力和组织能力，快速反应，抢占先机。
在朋友眼中，杨猛是一个“精英主义者和价值倡导者”。 “无论是用人还是做产品，他都追求奢华，希望更好地为‘用户’创造价值。” 事实上，正是这些与生俱来的底层性格，决定了阳猛从一开始就将安克创新打造成一家做产品、做品牌的创新型企业。
评论：
节省资源容量扩展业务系统
作者：周红旗，香港商学院院长，新商业转型专家。
创业之前，首先要确定自己想做什么，然后再考虑如何实现。 具体要做的是明确业务定位。 商业定位本质上就是“有一定需求的客户群体”与“满足需求的商品（产品或服务）”之间的匹配关系，加上去哪里交易，如何满足需求。 运营商只要掌握了这些匹配关系、领域和场景，就掌握了业务定位。
有了业务定位，再考虑如何实现。 这就需要设计一个符合业务定位的业务系统，梳理你的业务系统的方方面面，然后确定哪些是关键的业务活动，哪些必须自己来做，掌握在自己手中，哪些业务活动可以外包，从而最有效地利用有限的资源。
业务定位不是一成不变的，相反，它是不断变化的，这就需要配套的业务系统不断变化。
观察安克创新，我们可以发现，一群知识型创业者（高学历、有顶级企业工作经历）从抓住一个商业机会、确定一个业务定位开始，不断积极求变，快速走向下一个业务定位，并构建相应的业务体系，使企业实现快速成长。 同时，在每一个发展阶段，都积累了能够支撑下一阶段实现的资源能力。
一个企业的价值不仅仅是财务报表上的资产，更重要的是积累和储存的资源能力，就像水闸不断蓄水，才能输出到外界，与更多的人合作.
我们可以用下面的“1+2+4”模型来枚举所有的业务，其中1代表终端客户，2代表两个跟客户打交道的前端业务，包括营销业务环和销售业务环，4代表科技、供应链、资本金融、政府四大支撑业务环，是与业务相辅相成的后台业务。 由此，您可以得到正确的图片（我称之为熊掌图片）。
之后根据自己公司的业务人才，确定以上六个业务圈中哪些业务活动自己做，哪些交给外部合作伙伴，划定公司的边界。
针对六大领域企业的投入和能力不同，为了更直观地展示企业在那些领域的优势和劣势，我们可以相应地扩大或缩小业务环的面积，从而获得五-环图。 具体来说，商圈的视觉表征面积越大，说明该商圈内商业活动的复杂性和壁垒越高，企业在该商圈的“优势”也就越显着。
一、安克创新的业务演进
接下来，我们将通过这个可视化工具来分析安克创新的三个发展阶段，包括每个阶段的业务定位以及对应的业务系统配套设计。
第一阶段：
海外跨境电商，采购销售贸易跨境电商如何做品牌，亚马逊充电宝一姐
2011年成立之初，安克创新抓住智能手机爆发式衰退和用户配件需求激增的机遇，确定了业务定位：为日本消费者提供设计精美、品质优良的中国制造充电器亚马逊平台上的商品（如充电宝、充电线等）。
这些产品都是亚马逊市场上比较好卖的产品，货源都是从中国鞋厂挑选出来贴牌生产的。 当时公司叫海易电商，跨境电商买手，渠道品牌。 用户将其视为亚马逊移动电源的一姐。
从下面的四环图中可以清楚地看出，当时公司本身参与的重点活动很少，而且做得很轻。 主要投资于营销和销售管理，以及外包鞋厂的管理。
第二阶段：
海外跨境电商，自主研发，委托代工，品类拓展
2013-2014年，公司主营产品逐步由自主研发产品替代，公司由采购商转变为研发商。 公司业务定位有所调整，逐步进入声学、智能家装等品类。 亚马逊平台仍是主要销售渠道，产品由中国鞋厂定制。
在业务体系上，公司以亚马逊VOC（Voice of ）为基础，开始做产品的精准选品和产品微创新。 积极在 等社交媒体上运营。 2014年公司产值达到7.2万元。
从下面的四环图可以看出，公司自身的重点活动开始增加，加大了品类微创新和内容营销的投入。 公司也自己设计方案，在电商平台抓取VOC测评，进行分析，反馈给产品团队，做出更好的产品。 通过这些方法，该公司生产了许多令人惊讶的产品。 在供应链上，公司一直做得很轻，采用外包代工。
第三阶段：
全球布局、全渠道销售、多品类、多品牌
现阶段，安克创新业务定位再次小幅调整，产品品类进一步垂直拓展，拓展家乐福、百思买等线下渠道。 公司在业务制度上进行了较大的调整。 2017年至2018年，公司告别贸易模式，于2017年12月更名为安克创新，更加积极打造自主研发的品牌形象。 不仅研发产品，公司还开始孵化更多品类和自主品牌，旨在“打造一批样板品牌”。
公司的最终目标是成为“全球智能硬件公司”，让中国制造不仅可以中国制造，更可以汇聚全球英才，共同创造和制造世界一流的产品。 2017年安克创新产值突破39万元，2020年达到93.53万元，实现净收入8.56万元。
从里面的四环图可以看出，在第三阶段，安克创新本身涉及的重点活动更多。 除了加强新品类的技术研发外，还衍生出IPD（ ）产品研发改革。 以及流程管理，让流程支持大规模的创新。
同时，在自主品牌建设方面，公司对不同的产品和服务进行了独立的定位和品牌命名，并采取了独立的宣传策略。 随着更多新的线上线下渠道在不同区域的开发，公司在销售环节的重点业务活动中更多地涉及到渠道管理。 但在供应链上，公司还是做得很轻，采用外包代工。
随着企业的快速发展，企业的业务系统逐渐发生变化和扩展，企业最早选择的边界也在不断变化。 从上图可以看出，安克创新不断加大对更重要的关键业务活动的投入。 其实，这也与运营商眼界不断扩大，布局不断扩大有关。
回过头来看，安克创新在短短几年时间里积累和储备了强大的资源能力。 除了技术人才和专利背景外，还有运营流程、赋能流程、配套流程等背景。 多人合作。 公司近三年启动“创业者”集结计划，定位为战略投资人和赋能体，采用内部创业的方式，公司提供资金、品牌、用户等资源和能力，并拥有与团队建立合作交易关系，实现共赢。
2.聚人和成事是两个永恒的挑战
在与杨猛的交流中，我发现他一直在思考如何更好地聚人成事。 他认为，这两个挑战是无止境的，需要时刻思考如何提升内部组织活力，进一步吸纳和培养人才，如何创新业务流程，支持多品类并行发展。
我觉得还有一个问题需要杨猛去探讨。 安克创新多年积累的资源能力，是否足以支撑赋能体“提供一套基础服务”，以聚众成才？ 现有资源能力还缺什么，不够用？
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原创文章《安克创新：跑出跨境电商的品牌创造者》
发表于 2021 年 7 月的《商业评论》
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