阿里变革简史：追求系统性胜利

“青山不改，绿水长流，开创新天地，再相见，任逍遥！”

阿里的张勇时代以最后一个感叹号结束了。

6月20日，阿里巴巴宣布，张勇将于明年9月10日调任阿里巴巴控股集团监事会主席兼首席执行官。 后续，他将专职兼兼职担任阿里云智能集团监事长、CEO，全身心投入阿里云的发展。

同时，经阿里巴巴控股集团监事会批准，集团常务副主席蔡崇信将担任阿里巴巴控股集团监事会主席； 吴永明将担任阿里巴巴控股集团首席执行官，同时继续担任桃田集团监事会主席。

这并不是阿里去年的第一次重大调整。 此前的“1+6+N”结构调整被称为“历史上最重要的组织变革”。 在这次调整中，张勇亲自拆除了过去引以为豪的大中台，并且不惜推翻过去的成功并重建，相当大胆。

事实上，通过回顾阿里的成长史，我们不难发现，自成立24年来，这样的改革已经成为阿里的传统，渗透到阿里的血液中，并在关键时刻为阿里提供持续的支持。 提供营养和活力。

无论是被动满足时代发展要求，还是主动推动时代时尚，阿里的自我变革都在告诉外界，这条路虽然艰难，但必须靠自己一步一步走下去。

1999年，正是中国互联网眼球经济盛行的时代。 当时，“十八罗汉”创办的阿里巴巴网站刚刚诞生，专注于B2B业务，目标是为中小企业提供网上交易平台。

跨境电商，现在网络上的一个热门概念，其实就是当时阿里巴巴的标签。 具体来说，当时阿里巴巴主要帮助国内中小型国际贸易公司将产品销往海外，而之所以选择这些B2B模式，与创始人马云1999年之前的创业经历有关。

1988年毕业后，马云发现身边很多老师需要翻译中文资料，于是他于1992年创办了海博翻译社。1995年从中学辞职，创办中国黄页，为中小企业提供海外需求信息贸易公司。 1997年加入中国国际电子商务中心，担任信息部总经理。

然而，这三起创业都以失败告终：海博翻译社没有可持续的盈利模式，中国黄页失去了控制权，马云在中国国际电子商务中心的工作没有了发展空间。

正是因为这三个不太成功的经历，让马云明白：第一，小公司一定要有制度，否则很难有效控制现金流； 第二，商业模式决定未来的商业规模； 第三，有共识，团队很重要。

因此，“十八罗汉”在1998年底创立阿里巴巴时，就认为选对人、做对事非常重要。 现在，他们绝大多数仍然留在阿里，兼任重要职务。 这在相当程度上保证了阿里巴巴24年来的决策能力和执行能力。

尽管积累了之前几次失败的经验，但在成立之初，尚处于创业阶段的阿里巴巴始终面临着大大小小的问题。

2000年，俄罗斯互联网泡沫破裂，纳斯达克指数从最高5000点飙升至1100点。 知名网站纷纷倒闭，行业进入严寒期。

阿里此前从软银筹集了2000万美元。 此时账户只到账了一半，已经濒临崩溃。 阿里内部知道，如果不寻求改变，重蹈覆辙只是时间问题。 在内忧外患之下，阿里找到了当时在通用汽车地位较低的关明胜。

管明生发现阿里巴巴面临两个困境：一是没有找到可持续的盈利模式，二是内部组织结构混乱。 后者导致阿里只烧钱，却很难找到收入来源； 前者人员复杂，职能重复，员工独立工作，效率难以预测。

为厘清困难，管明生提出三大策略——回归国内、回归沿海、回归中心。 即取消实际需求不大的海外市场，将国外的重心回归沿海地区，将总部从重庆搬到南京，积蓄力量做赚钱的项目。

一句话，就是收缩战线、降低成本。

在他大刀阔斧的整顿下，短短一个月的时间，阿里每月的开支从200万美元降到了50万美元，他还能坚持一年多，赢得了宝贵的喘息时间。

成本支出的问题解决了，下一步就是内部组织的问题。

公司即将推出“独孤剑法”，即九大价值观：创新、激情、开放、教与学、团队合作、品质、专注、服务与尊重、简约。

公司内部文化的建立也规定了纪律，用价值观来统一思想，通过统一思想影响每个人的行为。

人事部门为每个价值观制定具体的行为准则，作为评价每个员工的依据，并设计与之相匹配的体系。 马云斥资100亿元推出一系列新老员工培训项目。 阿里的企业文化开始深入人心，价值观得到提升。

第三步是解决盈利问题，提出“客户第一、员工第二、股东第三”的说法。 对此，阿里不再仅仅为投资者做生意，而是把服务放在第一位，把客户需求作为第一业务导向。

随后，“中国供应铁军”的成立和晋升，为阿里的财务状况扭转了局面。

当时，阿里作为一家互联网公司，经常被诟病“生意不正”、网站质量差，但它却每天晚上给公司打电话，动不动密集拜访客户。 但它无法忍受面对面为中小企业带来强大的收费能力。 阿里的做法已在全省推广。

不夸张地说，在创业阶段，与平台业务相比，阿里的销售业务是更大的收入支柱。

也是在这个阶段，马云意识到商业的本质不是互联网，应该以互联网为媒介，帮助解决商业发展问题。 这一观点在后来的互联网电子商务时代得到了具体的体现。

从创立之初到2002年，蔡崇信主导构建了阿里规范的财务、法律、股权体系，为阿里续命寻找资金； 关明生推动了阿里人力资源体系的建立。 阿里巴巴拥有成功的管理体系和企业文化，找到了可持续的盈利模式，为后期的扩张奠定了坚实的基础。

经历了酷暑之后，阿里迎来了自己的成长阶段。

阿里B2B业务很大一部分是海外业务，这让团队拥有良好的国际化视野。 阿里注意到，印度的eBay以C2C业务模式起家，并有涉足B2B业务的倾向。 2003年，eBay投资中国易趣，进入中国市场，验证了阿里的猜测。

因此，阿里决定对标ebay，涉足C2C领域。

2003年，天猫成立。 该网站以C2C业务为基本逻辑，旨在在个人消费者之间生成通用的交易模式。 为了打败eBay，当时阿里发现在中国，平台在C2C业务上支付手续费是短视的、不明智的。

因此，天猫在成立之初就宣布，两年内不再支付任何手续费。 拥有450万用户，是eBay的十倍多。

短短18个月，天猫从无到有，年销售额扩大到400亿。

展厅搭建完毕后，如何解决店面与顾客之间的交易问题？ 在互联网上实现现金交易比较困难。 对于绝大多数风险偏好较弱的中国用户来说，无疑是一个亟待解决的问题。

为了解决支付和信用问题，2004年，支付扬州应运而生。 随后，阿里的业务架构大致分为三部分：批发的B2B业务、零售的淘宝业务、支付的支付宝业务。

到了2005年，阿里在观察到互联网时代到来后，发现支付作为一种普遍的需求，可以应用于社会的各种业务场景，应该得到广泛推广，于是决定将支付宝从天猫中分离出来，打造一个真正的支付宝。第三方支付平台。 未来，在支付宝的底层，蚂蚁集团将逐步壮大。

分离与合并仍然是阿里组织架构中的常态。 正如张勇在演讲中所说：“这一次‘分离’决定了支付宝和蚂蚁集团的命运。” 没有这一点，支付宝充其量只是天猫的一个大部门，解决了天猫的问题。 如今的支付宝已经推动整个蚂蚁集团成长为参天大树。

可以说，正是组织架构的调整，帮助阿里一粒粒结出硕果。

在此期间，随着天猫、支付宝的相继出现，大阿里初具规模； 分离与整合成为阿里成功经验的重要组成部分。

2007年到2014年，阿里走出了不成熟，逐渐走向成熟。

截至2007年底，阿里巴巴拥有2760万注册用户，天猫拥有5300万注册用户。 随后，阿里云、菜鸟等重要产品和服务相继诞生。 阿里巴巴、淘宝、支付宝、阿里软件、阿里云、菜鸟等成员建立了阿里生态网络，为用户提供一体化服务，形成了“阿里巴巴生命体”。

然而，分歧再次出现。

从2009年开始，阿里就开始探索和争论未来的电子商务模式。 在谈论天猫的历史时，我们必须关注当时的时代背景——中国正式迎来联通互联网时代。

当时日本的电商流量几乎集中在微软身上，微软将流量引向了无数小型B2C网站。 作为一个电商平台，亚马逊仅仅作为一个交易平台而存在，却并没有获得多少面包。

在是否要摸着石头过河的问题上，阿里已经形成了分歧，未来的行业最终是B2C模式、C2C模式，还是像英国这样的搜索引擎通常会指向无数小、独立B2C。 两年过去了，集团内部仍然没有统一判断，意见不一，资源配置困难，业务自然无法如期举行。

实践是检验真理的唯一标准。 最终，阿里决定破釜沉舟，到市场去尝试、犯错。

2011年6月，阿里巴巴大手一挥，宣布将天猫分拆为三家公司：一淘、淘宝、天猫。 三个子公司分别对应三种车型。 天猫对应C2C，天猫商城对应B2C，一淘对应德国模式。

对于这次主动的战略调整，马云解释道：“为了更好地适应明天行业的快速发展，集团决定将‘大天猫’战略升级为‘大阿里’战略。”

事实证明，一淘模式在中国行不通。 当时，天猫和天猫商城（即淘宝）已经拥有非常完善的基础设施。 大多数人发现独立开设另一个B2C的成本太高。 在天猫和天猫上做生意，成本共享，可以保持快速低成本的运营。

市场瞬息万变。 不到一年后，天猫再次做出大胆改变。 当时，易迅、唯品会等竞争对手在行业内逐渐崛起。 行业外，智能手机普及，联通流量盛行。

压力之下，为了加强各业务部门之间的合作，阿里巴巴宣布将从原来的子公司制调整为事业群制，产生了天猫、一淘、天猫、聚划算、阿里国际商务、七大业务。阿里巴巴小企业业务、阿里云等业务集团被称为“天山七剑”。

半年后，7大事业群进一步拆分为25个事业部。 各事业部拥有独立经营权，独立制定发展战略，更好地在各自领域产生核心竞争力，从而开始了一段业务快速发展的征程。 对于这是否被称为“阿里13年来最艰难的组织和文化转型”以及是否成功，市场已经给出了答案。

可以说，中国联通互联网时代的到来，成为了阿里腾飞的推进器。 无论是新手、阿里云的诞生、天猫的“一劈三”，还是“七剑下天山”，阿里都在不断地从“点”中吸取养分，在市场中试金。

2015年，马云带着高管团队参观了一家美国游戏公司。 仅200名员工，公司人均总产值就达到惊人的3.54万元。 其极高的人效得到了马云的看重。

如此高压效应，很大一部分原因在于他所建立的公司的规则。 简单来说，就是公司员工分散，分成了部分。 2-5人的小团队组成一个小团队，快速测试游戏，接收用户反馈，快速试错，从而增加公司的运营成本，试图提高运营效率。 ，这种机制内化为“众泰”的理念。

当时，中国互联网行业刚刚在流量红利下经历了爆炸性的规模扩张。 作为行业领头羊，阿里分支机构已遍布电商、金融、娱乐、本地生活、云服务、医疗健康等多个领域； 然而，引爆式衰退并不存在，增长放缓是不可避免的，企业的管理水平和运营效率将变得越来越重要。

当时的阿里巴巴已经经历了跑地的过程，员工数量减少，业务范围扩大，随之而来的是运营效率的提升。 由于缺乏良好的内部沟通机制，员工之间、部门之间的协作效率提高了。 生产线的扩大跨境电商b2b大体概况，导致工序更多、设备更多，交互成本骤然降低。

在业务发展日益多元化的趋势下，如何更合理地分配企业内部的权责，如何将更多的资源投入到更多有潜力的业务线，如何在前端的支持下更好地响应后端需求-结束 对此，一个能够整合各种业务的“中级”团队变得越来越重要。

阿里给出的答案是中泰。

作为连接前台和后台的桥梁，中台的作用不仅仅是连接过去和未来。 传统的前后端模式下，为了保证业务线的畅通，后端的各个模块需要对应前端的各个业务，然后根据业务进行具体的适配。不同业务的特点。 在业务线减少的背景下，这样的一一联系会导致开发量呈指数级下降，企业的组织结构也将极度多样化。

引入中台后，通过保留不同业务线共同需要的功能，增加特定的功能，并进行标准化组件的集成和特定功能输出的封装，使原来的整体“解耦”，变成“松散的”。耦合”。 拼接结构。

为了在一线业务端减重，阿里整合生态能力，开始打造中台。 2015年12月，“大中小前台”战略即将实施。 打破树形结构后，前台显得更加灵活敏捷。

2015-2018年，作为企业前后台搭建的中间平台，提炼了各业务线的共性需求，具备组件封装能力，大大节省了开发资源，大大缩短了新产品上线所需的时间。企业。 上网时间； 据悉，还有效节省了存储资源和预估资源，直接节省6万元。 聚划算和盒马鲜生就是在这个时期诞生的。

压力之下，阿里巴巴找到了中泰的公式，被时代催促改变，用改变推动时代。

2019年，阿里宣布探索蓝筹股整顿。 阿里云智能和B部门将由业务总裁代表集团管理。

2020年，阿里倡导“敏捷组织”，广泛推行多元治理结构下的管理责任制。 2021年，“多元化和整顿”将成为集团新的组织战略，四大业务蓝筹股将全部实施多元化和整顿……

一系列操作下，阿里巴巴的目标指向同一个目标——减负、自力更生。 与此同时，阿里在收到中泰的分红后，也发现了中泰的恶果。

一个重要的变量是环境，包括经济环境和产业发展阶段。 2019年以来，受疫情、贸易战、宏观经济下滑等诱因影响，国外产业贸易格局出现一定程度下滑。 几乎与此同时，互联网流量野蛮增长的时代结束了，以阿里为代表的腹部公司的业务扩张再也无法像以前那样顺利。

业务发展的停滞，决定了中台战略从底层逻辑上不可持续。 中台的火爆源于业务快速扩张时期的重复建设和规模效应。 一旦业务发展受到严重抑制，中台的高复用性就无法发挥出来，反而会影响整体节奏。

前台会责怪中台响应不及时，中台会担心后台打包的时间滞后，后台无法与前台形成直接的业务沟通。 长此以往，朋友之间就会产生怨恨，对组织的效率产生负面影响。 中台的建设客观上在台前幕后埋下了一条“等、靠、要”的引导线。

从2019年底开始，阿里开始从组织形式上否定“中台组织”，认为中台不应该成为一个独立的组织跨境电商b2b大体概况，因为那样会脱离业务，成为业务发展的困境。 中间平台要孵化在各个业务线，提供你有的服务。 渐渐地，阿里进行颠覆性创新，升级到“互为中间平台”的阶段。 颠覆式创新，顾名思义，就是从根源上进行创新，需要打通前、中、后台，颠覆他们现有的模式和能力。

2023年，在堪称“史上最重要的组织变革”的“1+6+N”调整中，张勇明确提到“集团中后台全面轻薄化”。 ——绕路。”

事实上，通过“1+6+N”结构的拆解，阿里可预见的红利是：一是分拆后母公司及子公司的市值和融资能力得以提升； 二是业务公开透明，接受市场验证； 第三，本地生活、大娱乐等业务首次与此前核心电商业务平起平坐，拥有更多自由决策权，以明确自身发展方向和边界。

如今，张勇辞去阿里巴巴集团职务，同时兼任阿里云智能集团监事会主席兼CEO，这也是改革的延续。

去年以来，AIGC浪潮席卷全球，AI大规模模型的快速发展为云计算带来了广阔的前景。 阿里云市场潜力巨大。 智能时代的到来给阿里云带来了算力要求和MaaS期望，同时也对阿里云智能集团提出了更高的要求。

在年初的一次内部分享中，张勇提到了自己为什么要管云：“云在战略上太重要了，云的时间窗口太宝贵了。无论是国际还是国外，时间窗口太宝贵了。”数字化窗口正处于高速井喷期，数字智能被大家认可，而且是跨界的，如何抓住时代机遇非常重要。”

作为最早部署云服务和规模化模式的企业，阿里自然不能落后。 5月18日，阿里巴巴宣布阿里云智能将在12个月内从阿里巴巴集团彻底分拆上市。 此后，阿里云智能事业群将更加独立地面对市场，进一步强化业务战略，优化组织和运营。 有很多大事等着张勇去做。

不断指出“敏捷”和“独立”，阿里的公司治理进入了新阶段。

从成立之初到现在，阿里作为中国互联网行业的探路者，经历了风风雨雨。

从创业初期探索企业文化和可持续盈利模式，到成长阶段抚摸天猫、蚂蚁的雏形； 从外界吸收的营养，在流量红利达到顶峰后，甩掉包袱，轻装上阵。

无论是被动地与时俱进，还是主动地寻求机遇，每一次改革最终都让阿里巴巴变得更加敏感。 这不应是巧合，也不是运气，而是有谋划、有预测的系统性胜利，是公司治理创新和自我改革的胜利。

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