“FastData研究院邀请到了常年霸榜东南亚5国的TikTok最大TSP机构F-Commerce创始人&CEO姬鲲，以服务商的视角对TikTok生态进行了全方位的解读，对“航海家”们关心的热点问题进行了一一解答。”
Q:东南亚是一个相对分散的市场，F-Commerce在东南亚不同国家开展 TikTok 业务时都有哪些不同的策略
姬鲲：第一个是在每个国家的时间策略不同。F-Commerce是东南亚少数在五个国家同时开展 TikTok 运营的企业，从最早开发印尼，到后续相继开发了泰国、马来、菲律宾和越南，整体上 F-Commerce 是跟着TikTok 的节奏来开展业务的。其他所有在东南亚多国开展业务的企业大概率都有不同的时间策略，根据每一个企业所在的服务和产品赛道的不同，所选择的时间策略也会不太一样。
第二个是在每个国家的投入度不同。东南亚各国的人口规模和电商化程度等方面的不同导致了F-Commerce 对东南亚各国预计的产出的不同，最终 F-Commerce 在东南亚各国的人力、财力等方面的投入度也会不同。
第 三 个 是 在 每 个 国 家 的 本 地 化 程 度 不 同。F-Commerce 内部的标准是东南亚各国公司的中国管理者占比不能超过 1%-3%，这个标准主要是为了规避在东南亚国家中国管理者的占比过高导致本地化程度不够。F-Commerce 根据东南亚各国政治、经济、文化的不同也有不同的本地化策略，比如马来西亚和泰国有较重的华人文化，相对来说中国管理者的占比会高一点，而在越南和菲律宾，包括穆斯林占比较大的印尼，F-Commerce 就会对本地化的重视度更高一些，要求中国管理者占比更低一些。
Q:F-Commerce 在东南亚开展业务过程中有遇到什么瓶颈吗，又是如何解决的呢
姬鲲：在发展速度过快或者比较好的情况下遇到对发展速度或者规模的扩张有影响的情况叫瓶颈，而不是在一个国家或者一个行业里初期发展的状况叫瓶颈。
在这种情况下F-Commerce 遇到过最大的瓶颈是人才瓶颈。这也应该是大多数企业在东南亚发展，尤其是大多数非本土企业在东南亚发展的遇到的瓶颈。电商行业在东南亚整体比较初期，不像中国有前面20 年的电商基础，所以在这方面没有过多的可借鉴、可参考、可引入的相对综合的人才。
首先 F-Commerce 对国内引入的管理者专业能力要求比较高，同时对一线作战能力比较强，两者同时具备的职业经理人其实并不多。引入在中国从业时间较久的中高层管理者来到东南亚，我们不只是借鉴他们的管理经验和行业经验，还需要借鉴他们在一线的能力。东南亚本地也有一些水平比较高的管理者，但是能在一线作战的管理者在东南亚创业的初期就相对来说会少很多。
此外 F-Commerce 希望找到价值观趋同的人才，趋同的价值观能帮助人才与企业相对有更长期的发展。既有水平，到了一线能打仗，然后又与企业共同的价值观这三点叠加在一起就是我们所谓的人才。
广撒网和在公司内部建立一个相对比较扎实的培养体系是两个解决人才瓶颈的方法。F-Commerce 在后者做的更好一点，而在前者上做的可能比一般的企业要激进一点，比如 F-Commerce 在印尼拓展业务的时候，人力团队的占比和付出的工作强度要比大多数本土创业团队更多一点。
Q:优秀的企业是怎样快速度过在东南亚的生存期或是成长比较快的早期阶段的呢？
姬鲲：第一点是本地化的程度比较重。事实上极少数的中国优秀创业者会真正的生活在本地，有些优秀的创业者甚至是举家南迁，带着家人一起扎根到本地来真正的做创业，更多的跟本地人生活在一起。每个国家都有一些华人比较集中的地区，这些地区对中国人来说生活是比较友好的，很多中国创业企业会聚集在这些地区。事实上，F-Commerce 与部分优秀企业会远离这些华人区，因为创业者一旦在华人区进入舒适圈，可能就很难做好本地化，创业者应该更多的与本地人接触和交流，才能真正的实现本地化。
第二点是创业者对东南亚国家下沉度的理解。优秀的企业对首都以外所谓的二线、三线城市都有一定的了解和理解，包括线上线下的业务也都有不同的下沉程度，这一点上是代表他们真真正正的在做一个国家的基础业务。
第三点是优秀企业往往都不认可或者不强调降维打击的思想。很多中国企业会认为他们带着优秀的互联网技术、丰富的经验、深刻的行业理解，甚至雄厚的资金，到东南亚会有很好的降维打击的基础，是可以打胜仗的。事实上，有这种思想的企业往往很难做的特别优秀，所以很多做的优秀的品牌和创业者往往都是不认为我们有降维优势的，也可以理解为比较谦虚。
Q:您如何看待“新零售”这个理念呢，有没有相关的案例可以分享一下
姬鲲：现在大多数情况下都是基于渠道差异来定义新零售的，个人认为渠道、产品或是营销思维的变化还远远谈不上新零售，在成本结构或者利润结构上与传统零售发生了明确变化的称之为新零售。
苛刻一点的话，国内真正意义上优秀的新零售企业也不是特别多，所以也很难在这样的标准下找到东南亚现在已经有特别成功的新零售企业。而小米算是我认知当中的新零售的理解比较好和践行的比较好的，比如小米的雷军曾称小米是 Costco 的模式，小米也用其很多渠道优势和资源参与或者投资了很多与小米有共同价值观和产品力的产品。
另外一个算是真正意义上在东南亚进入本土化以来做的比较好的一个冰激凌、咖啡或者奶茶品牌——蜜雪冰城。国内蜜雪冰城的利润主要来自于供应链、包装或者是加盟的佣金等方面，直营只占相对少的一个比例，所以蜜雪冰城针对于传统的奶茶或者冰淇淋零售企业来说正在建立一个很强的新零售的体系和模型。
Q:“全托管”模式和商城功能的上线有对F-Commerce 的业务造成什么影响嘛，您如何看待目前 TikTok 电商的市场环境呢
姬鲲：作为一个老电商人，我认为这是电商发展的必然阶段——产品与服务体系在平台端越来越复杂。复杂的本身是平台发展的越来越好，越来越精细化，能让不同的供应链体系在平台上能获得更好的支持，获得更高的 GMV。平台业务的复杂度越高，对服务商就越有价值，服务商与品牌之间合作的粘性就越高。
很多人把全托管定义为是服务发生了变化，好像全托管就是把货供给平台之后就不用管了。但我自己的理解是，全托管模式的核心是选品逻辑发生了极大的变化，全托管是平台基于平台对数据的理解发生的更精细化的，对少数高竞争力的供应链体系的一个更完善的服务，不是所有的品牌都适合全托管。
对头部品牌来说全托管未必是一个好的方式。真正意义上的品牌更希望在一个国家从早期就建立起自己的差异化，无论是产品、服务，还是跟用户之间的连接。而对白牌来说是一个非常利好的信息，全托管让以强生产能力为主，没有营销能力的商家迅速进入这些国家成为了一个可能，但对于另一种有营销意识的生产供应链摆拍商家来说也未必会选则全托管模式。
这种情况下，如果品牌能建立更精细化的服务体系，反而是与白牌工厂拉开距离的一个机会。假如同类的商品全部进入全托管模式，这时又会开始追求差异化的服务和差异化的结果。全托管模式从某种角度上说对大多数企业都意味着有更高的要求，所以对服务商来说也有更高的要求。
我认为整个 TikTok 电商在东南亚才刚刚开始，还没到精细化运营的阶段。很明显从今年开始 TikTok 和东南亚其他电商平台的发展开始进入一个群雄割据的局面，所以是近一两年才真正进入到东南亚本土电商的元年的状态。
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