打开阿里｜阿里巴巴数字化的关键时刻

“数字化”是近三年的热词，但对于很多企业来说，实现数字化仍然存在困难——数字化和信息化的本质区别是什么？ 为什么数字化不是信息化的延伸？ 数字化转型怎能不成为信息化的升级？

阿里巴巴集团钉钉前总裁叶军（有很多名字）可能是回答这些问题的最佳人选。

2017年，他从阿里巴巴国际业务调任，负责阿里巴巴集团信息平台。 他本人并没有意识到，正式迎来的这段经历将会有着非常特殊的意义——当时，阿里巴巴集团正处于从信息化（IT）到数字化（DT）的关键时刻。 很多问题——包括需求超载、信息孤岛、缺乏创新、打包软件和自主开发、重新确定数字系统架构等等，现在是钉钉总裁，他需要与客户一起面对和解决。再次。

回想起来，此时的阿里巴巴有点像如今很多企业所处的阶段——如何突破信息化困境，升级到数字化？ 如何从流程控制、简单在线转向数据驱动并带来业务创新？ 阿里巴巴的技巧和经验值得总结。

阿里云智能总裁张建锋（星电）也认同这一点。 他认为，无尽的经验对钉钉来说大有裨益。 随着“云钉合一”战略的实施，钉钉已从工具演变为“数字生产力”，并作为阿里巴巴ToB的契机，正在逐步深入行业。

钉钉需要什么？ 是阿里巴巴从IT时代到DT时代组织转型的经验，还是服务更多数字化转型客户所需的技能理论？ 事实上，两者都是。 当钉钉的大客户谈起为什么选择钉钉时，CIO们的回答都会指向“钉钉更懂CIO”或者“钉钉更懂ToB”。

本期《云栖战略参考》（以下简称《参考》）对话阿里巴巴集团CEO、钉钉CEO，讲述他如何参与推动阿里巴巴集团从信息化到数字化的改革，构建数字化团队核心系统开启了持续的业务创新。

从信息化到数字化的变革：从流程管理到数据驱动

《参考》：不少CIO认为数字化是信息化的延伸。 您能介绍一下您眼中的信息化、数字化吗？

：数字化和信息化是两个不同的时代。 就像无线终端和PC终端是两代，而不是PC终端的延伸。

我是2017年入职的，调任阿里巴巴集团信息平台部门负责人。 当时，这个部门有5000到6000名员工，还有5000到6000名外包员工。 他们在集团内部做着各种“人赃俱获”的工作，这有点像集团的内包。 到了2017年下半年，我们发现解决不了需求，但是我们很被动，总是处于决策的最底层，不知道为什么这么做。 这也导致了整个团队的士气低落——IT部门还有一个绰号叫“被踢的部门”。

当时还没有数字化的概念，我们做的事情属于信息化的范畴，就是把线下的工作变成线上的，以记录和过程控制为中心。 一个极其强烈的经验是，任何一个被要求提出需求的人都需要控制流程、设置检查点、批准流程，以降低风险。

信息化的典型思路是降低系统性风险，甚至降低过程控制和效率。

当时的应用非常多，最早的IT部门只做一项工作——采购软件，从1999年阿里巴巴成立到2017年。软件是美国厂商的，如果请厂商来维护，每年的费用就是几千万。

后来，我们意识到这不是答案。 这个问题必须解决，否则IT部门就无法变被动为主动。

《参考》：如何打破这种局面？

无尽：从寻找真正的客户开始。 如果你不知道客户是谁，你就没有发言权。

当时普遍认为客户就是提出需求的人，但这样看来，IT部门就和外包公司没有什么区别了。 提出需求的部门是乙方，IT部门是甲方，但这个“客户”没有付款，怎么能称为客户呢？ 我们做了调整，重新定位了ToB信息系统的客户，将其分为三类：第一类是以CEO为代表的管理者，是核心客户； 第二类是职能部门的管理人员； 第三类是员工。

改变已经开始。 明确了老总和经理都是客户之后，我们还要听听老总的意见。 我带着团队跟CEO、CFO、CTO一一交谈。 我花了很多时间，做了很多事情来了解首席执行官是如何做出决策的。 只有了解需求背后的原因，才能更好地规划业务。 由此，我们整体的工作流程发生了变化，也推动了IT部门从执行部门向决策中心的转变。

这就导致了另一件事——2017年，我们把所有的人事系统都换成了自研的系统，因为购买的系统无法支持我们需要的从决策到执行的环节。 过去，人事系统是流程的中心，例如支付工资和开录用通知。 我们需要解决的是CEO如何产生决策、管理决策、决策和执行之间有哪些策略、每个策略投入了多少资源……所有这些都成为了后来的阿里大脑系统。

经过这次事件，我们的决策权发生了变化，我们所做的事情逐渐从信息化转向数字化。 其背后的逻辑是，不同职位的人对系统有不同的需求。 老板看的是数字，他不关心流程，而执行的人更关心流程。 信息化就是有人提出需求，根据需要设计流程。 但数字化是由数据驱动的，不是人要求的。 我们需要为员工、经理和首席执行官创建工具，以便更明智地做出决策。

根据不同岗位的不同需求，针对管理者，我们做了一个管理者的工作台，在这里你可以看到团队报告、员工流失率、满意度、晋升趋势以及个人360度环境评估，而不是简单的审批。

对于员工，我们将员工定义为关键角色。 在信息时代，员工受到管理和控制。 在阿里巴巴这样的公司，员工的主动性、积极性、创造性非常重要。 如果总是受到控制和限制，用不了三天公司就会成为工人的对立面。

所以我们创建了一个与员工相关的“工作圈”，让员工表达自己。 比如个人外网介绍，通过标签来呈现员工的成就，比如三小时公益、内网点赞、荣誉等。

2018年，我们团队调整了使命。 有一个名为“”的使命，旨在提高工作效率。 我们把它改为“”，重点是Happy，而不是Easy。 轻松是效率，快乐是智慧和决策。

与此同时，我们开始组建数据团队。 本来只有三五个人，更别说数据BI（商业智能）了。 截至2018年底，数据团队有60至70人，有自己的生产和研究，淡化了外包开发的作用。

这样，团队从客户的明确，到使命和愿景的改变，再到组织架构的调整，整个包都变了，很多好的创新也逐渐涌现。

信息化是带动的，数字化是主动带动别人的。

让我举几个可以代表数字驱动创新的反例。 一是我们2017年开始做视频会议，当时还没有腾讯会议，2018年他们来考察，我们做了一个创新，把所有会议室的屏幕都换成了投影屏。 这应该是该公司在省内最早大规模的无线投影使用。 当没有人使用时，无线会议的屏幕通常是空的。 我们又做了一个改进，在屏幕上设置了一个类似于分众传媒的功能，让集团CPO、CTO、CEO可以通过无线会议的屏幕来分享他们想要表达的信息。 广告直接投放到前线。

大工厂最难解决的就是信息传输的问题。 我们觉得管理者和员工应该有紧密的接触渠道，让一线看到信息。 现在整个集团有10000块这样的屏幕，员工每天晚上进入会议室才能看到CEO做出的重大决策和集团的重大进展。

数字化使信息显得更加扁平化。 不要总是考虑过程，而是穿透过程。

后来我们做了阿里大脑，衍生出了人才盘点和晋升系统。 我们分析了很多晋升制度，比如选拔制度、投票制度、360度调查制度，发现还是需要笔试。 笔试很可能与考生现场呈现的材料以及表达能力有关。 这种决策显然不够全面，所以我们给候选人出一份完整的数据报告，评委可以看到他所有的成就，包括他参加过的项目，所有在项目管理体系中的经历，以及经历过的项目。与他一起开展项目。 他是谁，主要职责是什么……通过大量数据全面呈现一个员工。 因此，当员工升职时，他们会感到自己受到了客观的对待。 有的员工表达能力平平，档案不错，笔试考官依然对其进行提拔。

这就是数字化带来的变化。 许多微小的改变可以帮助一线员工，而不是控制他们。 所以，主管通过看报告来配合决策，CEO通过观察阿里大脑来进行操作，这与以前的工作方式发生了很大的变化。

核心信息系统是ERP，数字化核心系统有哪些？

《参考》：信息时代，你们都在谈论“烟囱”问题，也提出了很多解决这个问题的方案。 但大家都用数字集群来解决信息化的困境。 这是一种完全不同的思维方式，非常有趣。 整个自研数字系统中有哪些核心系统？

无尽：原来科技公司的解决方案是开放SOA（-，面向服务的分布式架构）体系。 我们一开始也是这样做的，渐渐发现二对二的打开太累了。 阿里巴巴集团内部信息系统有多少个，如果把采购系统、法务系统和供应链系统连接起来，再和淘宝天猫的二级工作台和招商工作台连接起来，你将不得不面对无穷无尽的需求。

我们决定有一个最核心的系统，第一个就是主数据系统。 主数据系统的表示和表达的核心是十几个表，但是你必须能够定义它。 如果您不了解业务知识，您将无法定义它。 我们把《Human Swag》的所有数据都建立在这个主数据系统上。

以员工入职为例。 在原来的单一系统下，每个入职的员工都必须在HR系统中插入一条记录，但工资也在财务系统中。 两个系统分别存储员工的工资卡号。 如果HR系统的卡号发生变化，但没有通知财务系统，会计就会将工资发送到未更新的旧卡上，导致员工收不到。

为了解决这个问题，需要对不同系统中的阵列进行一一调整，费时费力。 如今，财务系统和HR系统的主数据通过自主开发的系统放在一起，主数据系统完全单中心，确保人员、财务、资产、空间等所有数据标准化并且可以统一管理。

同时，集团IT部门需要定义数据标准。 每个系统只能接受主数据系统的核心数据标准，如库格式、字段宽度、范围等。 产品; 二是维护。 比如，一个员工工作的地方，无论是在北京阿里中心还是北京西溪园区，都与资产归属、工位折扣、甚至相应的保洁人员有关。 有了主数据系统，就可以反向驱动下层业务系统。

第二个核心系统是账本系统。 每个分公司都有独立的预算成本，分公司相当于主系统的下级户。 本来内部客户可以随意使用，但是主数据系统惨不忍睹，维护困难。 我在里面加了一层账务系统，居民在这里管理配置，就理顺了。

第三个核心系统是低代码。 我们发现做完上述事情之后还是有很多需求，每个分公司都要聘请IT人员来工作，Yita就是在这个需求下孵化出来的。

最早，它被指责为最简单的批处理系统。 它只能做一些增、删、改、查的事情，没有任何技术集中。 但这似乎代表了思维和工作上极其重要的转变。 已经有需求了，需要提出需求，等待外包部门的排期。 现在数据已经提前连接好了，通过流程，你可以自己设置流程。 这是依赖倒置。

ToB最后还是人满为患。 我们必须改变观念，把自己变成BaaS（asa，商业即服务）。 我们不能再用原来的管理思维来工作，而是要把数据管理好，让真正懂业务的人去使用。 这种数据。 比如盒马鲜生的购买就和淘宝完全不一样。 IT部门利用完成主数据的定义和公测应用的权限定义后，整个流程交给业务进行创新。

转变管控思维，聚焦数据与更多人开放协作

《参考》：主数据系统的迭代优化花了多长时间？

不差：大约三年。 第一年，一个有控制心态的经理会这么做，希望把所有事情都做好。 改变思维模式是非常困难的，无法控制的他很难过。 后来我雇了一个经理，他没有做那么多事情，只专注于定义数据模型，反而解决了问题。

以数据为中心的特点之一就是能够与更多的人合作。 其他系统与主数据系统之间不是对立的关系，而是协同的关系。 只有财务、采购、资产管理、HR系统等部门愿意和你合作。

《参考》：你是如何给这位经理分配任务的？

：我和他一起做了三件事。 一是观念转变，流程做不了； 第二，限制团队数量，只给他30多人，做好主数据系统，配合数据团队满足原来的需求。 第三，考核标准的变化。 年终考核不再看原来传统的技术稳定性、DAU等，而是看主数据平台的调用量和核心资产的比例来查看调用情况。 这是最关键的任务。

后续盒马接入进来了，三天内调用次数过亿，团队的成就感来了。 随后对接入系统的数量进行了评估。 使用的业务方越多，该系统就越成功。

《参考》：数据模型的定义是主数据系统中最难的部分吗？ 它能变得多复杂？

无限：相当困难。 数字化并不是一个纯粹的技术问题。 仅仅了解数据BI是不够的。 需要对业务和战略有很好的了解，否则很难帮助决策者。

从技术角度来看，数据建模的模型构建方法有上百种。 从业务角度来看，复杂的数据模型业务逻辑非常多样，如何定义它们非常重要。 如果管理太多，就会失去灵活性。 如果管理人员少，问题就解决不了。 这个过程需要不断的沉淀和打磨。 数字化越往中间越有价值，也是因为它深度参与公司治理。

《参考》：一旦谈到定义流程，IT团队的地位就完全不同了。

无限：这是肯定的。 为此，必须与最高决策层进行对话。

很多企业都可以看到一个典型现象。 当一个单点系统可以连接到多个部门时，它就有了制定标准的资格，威力陡然增大。 我们不想要权利，但是我们能够获得更多的信息，进而对业务有更全面的了解。 在数字化企业中，谁掌握的数据多，谁的话语权就特别大。

《参考》：当你带着团队去见各个部门的领导时，你会问他们什么问题，让他们重新思考你要做的事情？

：第一步是了解这个决策者的策略是什么，而不是他要求我们做什么。

第二步是了解决策背后的需求是什么。 大多数时候，客户并不确切知道他们想要什么。 如果你了解了背后的痛点和需求，然后给他解决方案，创新就会出现。 比如前面提到的通过会议室屏幕进行决策沟通，解决了CEO到员工的信息透明问题。 这是在了解本质需求后，通过数字化的方式形成更好的解决方案。

数字化团队整顿，“赚钱”的成本中心

《参考》：整个IT团队的预算是如何计算的？

不差：预算是个好问题。 过去，IT部门的主要工作是采购，所以目标只有一个，就是压缩预算。 但这只能显示公司节省了多少钱，很难判断业绩。

当我们在主数据系统上定义权限，IT部门负责调用不同业务的权限时，每个BU都会因为使用IT部门的核心系统而产生费用。 IT 部门变成了计费角色阿里研究院互联网+：从it到dt^^^阿里商业评论：跨境电商，控制权也发生了翻转。

从满足需求、降低成本，到为各个业务部门提供服务，IT部门已经成为产值和总量按照市场定价的部门。 如今，各个部门仍在使用这个系统，很多生态公司也接入其中，创造了特别可观的收入。

在这个过程中阿里研究院互联网+：从it到dt^^^阿里商业评论：跨境电商，我们就有了服务外界的能力。 钉钉现在做的很多工作都来自于过去的经验。

《参考》：从信息化维度到数字化，解决了前些年的很多“死结”，包括“烟囱”问题、部门预算核算问题、群众成就感问题等。

：成就感很重要，我觉得首先要解决的是成就感。 调整之后，团队里的每个人都有了工作的地方，工作也会带来一些变化和一些回报。 过去，由于工作的技术集中性，IT部门很少有人晋升为经理。 主数据系统建成后，该部门在两两年内组建了十名管理人员。 这背后的变化是，从信息化向数字化转型后，考核目标也显得技术性更加集中、系统性更强、创造性更强。

从IT到DT，如何赋能钉钉

《参考》：从2017年的这段经历来看，你最大的收获和变化是什么？

：最大的变化是了解 ToB 的运作方式。 很多人认为对于IT来说，ToB和ToC都是为了研发。

其实甲方和甲方从思维模式到态度都有很多差异。ToB是一个非常常年的服务过程。 不是十天内不满意的问题，也不是每天都能满足需求的问题。 我们必须考虑如何让ToB工作更加高效，如何防止客户将IT外包。 问题有很多，当客户不知道如何解决时，那就是CIO必须解决的问题。

【参考】：虽然这篇经验对你交易钉钉有很大帮助。

不穷：有帮助，李先生也这么认为。 他说聘用我加入钉钉并不是因为我的地方很强，而是因为他认为这段经历可以帮助钉钉。 事实上，这三年来钉钉也需要这个。

《参考》：2017年的阿里巴巴有点像今天很多公司的状态。 回顾过去，如何判断信息化向数字化转型是否成功？ 标准是什么？

无限：首先，从上到下的信息访问速度极快。 以无线会议屏幕为例，这是一个很小的切口，但它表达了我们的方法论。 钉钉也是一样，老板可以和员工聊天，员工可以直接和CEO对话。 不要让组织层层递进，造成大量的信息衰减。 这是数字化的标志。

数据也是如此。 对于普通的信息化来说，数据也可以流动，但是速度很慢。 数据不能快速流动起来，就不是数字化。

《参考》：结合您在阿里巴巴的实践，能否沉淀一些方法论，对这件事情做一个总结？

无限：首先以数据为中心，根据数据的创建、处理、生产来组织工作和团队。 这一点与往年相比，差别特别大。

其次，无论是以控制为中心还是以敏捷为中心，都会带来一些风险。 这是一个选择的问题。 总的来说，让组织更加敏捷是所有数字化转型应该坚持的方向。

第三，我觉得要关注个人，让员工有成就感和归属感，想办法把数据还给个人自己，让员工认为数据是给他的使用。 只有让个体获得更多的认可，被更多的人看到，才能发挥每个人的创造力，整体才会朝着数字化的方向发展。

最后，数字化必须支持良好的业务。 它不是信息系统，但一定会反向影响业务系统。 例如，建立了协议体系。 除了后台上传电子协议外，还可以扫描协议并识别风险，手动转移人工。 这样的系统可以把组织的数字化和业务的数字化串联起来，助力业务流动。

《参考》：信息化和数字化对人们的要求是不同的。 你怎么看？

无限：信息时代的人们为甲方着想，响应需求。 把线下放到线上，只提高三点效率； 数字时代的人们应该创造性地思考，不仅要提高效率，还要创造增量价值。

（本文采访者刘向明为钛媒体联合创始人，创始董事张帅为钛媒体资深编辑）

本文节选自《云栖战略参考》2022年第五期，订阅双季刊数字化转型杂志《云栖战略参考》请扫码（或填写下方链接），工作人员将发送初步审核后发送给您