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很多跨境人都听过SHEIN的传奇。 作为2008年在上海创立的跨境快潮公司，SHEIN用10多年的时间完成了2008年和优衣库70年的成就。

已成为“全球快时尚巨头”的SHEIN据传将于2022年上市，最新市值突破500亿港元，是上年市值的三倍多。

另一方面，最新的购物应用排行榜显示，SHEIN再次超越亚马逊和沃尔玛，成为全球下载次数最多的购物应用。 而今年，SHEIN 超越亚马逊，成为 2021 年全球下载量第二大的购物应用（全球统计）。

如此高增长、规模化的跨界玩家，让外界羡慕的同时，也感到好奇。

以下是具体分析：

01、低调、务实、流程管理，徐扬天的管理理念

国外很多人可能对SHEIN有点陌生，但在海外，它却是一颗有机会赶上亚马逊的后起之秀。

2008年10月，徐扬田在上海创立点微信息技术有限公司。 在创立点微之前，徐扬田是北京奥道公司的员工（做外贸网络营销），负责的领域是SEO。

当时，典威的主要业务是销售一些仿货。 据徐扬天的一位早期合伙人说，“这是必要的原始积累”。

搭档对徐扬天的印象是“极端”。 徐在做SEO的时候，经常要测试上万个客户，“我整天都在测试，别人让营销经理做，他就自己做。”

通常，人们做一定程度的广告就足够了，但徐扬天“吞下了所有的骨头，与同行相比，将营销成本控制在70%以上”。

2012年，徐扬天放弃了当时专注于婚纱，全力转向跨界男装。 与细分潮流品牌不同，SHEIM的定位是快时尚。 “它正在销售一切，并将整个中国服装行业转移到互联网上，”该合作伙伴评论道。

意识到全球营销趋势的变化，徐扬天率先试水网红营销和海外广告。

在网红营销初期，我们在服装搭配网站.nu上培养了一些潜在的网红，每周给他们送衣服和单反。 作为回报，网红在回复时会添加SHEIN标签。

同时，加大海外广告宣传力度。 用户定位不需要非常精确。 只要符合“年龄”和“购物、潮流”这两个标签，就属于SHEIN的广告范围之内。

凭借SEO的基因，徐扬天的团队做这些事情得心应手。 据同行测算，SHEIN早期的广告支出占比仅为15%-20%左右，收入却非常高。

不仅公司业务，团队管理也具有徐扬天鲜明的个人特色。

SHEIN的员工在一些崇尚向下管理的较大互联网公司眼里有点像螺柱。

其组织管理中项目总监、PMO角色较多，对于一些看似不易规范的部门，比如明星运营，也会制定SOP，进一步降低对人的要求。

与阿里不同，SHEIN是一家典型的流程管理公司。 之所以采用流程管理，是因为这类公司的业务分工足够细致。 当分工过于细化时，只管理结果是没有意义的，因为一个结果往往受到很多流程的影响跨境电商团队管理，无法归因。

在阿里，当你想做一件事情的时候，一般会被问到：做这件事情有什么价值，结果是否可以判断，这使得阿里的每个人都有很强的逻辑性和特殊的结果导向。 而且过多地指出阶段性成果也提高了公司的整体效率。

但在SHEIN，做某件事时，合作部门的人首先想到的是合作，而不是质疑背后的逻辑。 与发现自己工作的价值相比，合作就显得更加重要。

这些冷静、务实的企业文化具有很强的普适性，可以帮助企业在不同文化背景和领域获得先发优势。

高调、务实、高执行力是徐扬天在行业中站稳膝盖的关键，也是SHEIN在各个节点突围的底层力量。

02.建立自己的流量池，做困难但正确的事情

2012年至2013年是跨境电商的流量红利期。 广告于 .

大多数玩家的玩法都是批量配货试单品，一枪换地方。 他们做的是一次性生意。 没有人关心站的运营和品牌。

触感敏锐、随波逐流的交易者很多，但愿意做顶层思考、专注常年的真正企业家却很少。

2013年，国内第一家跨境电商公司兰亭集势上市。 其商业模式的本质是提取和SEO流量红利。

兰亭集势早期的婚纱品类和商业模式是当时的佼佼者，被众多玩家效仿，其中就包括SHEIN。

只是2012年，SHEIN的经营理念很快与其分道扬镳。

在当时的报告中，徐扬田明确表示自己的定位是打造品牌，在产品和服务上下功夫。

他说，“打造品牌，必须找专业的人，用专业的方式去运营。从市场上随便找一批平价商品，以任何形式出售。这些野蛮的增长方式越来越不可行。” ”

与兰亭集势直接将流量引流到细分产品网站不同，SHEIN专注于为网站增值，所有流量都被引向这个中心化的流量池，然后分发到不同的产品。

这些模式被称为精品站或品牌站。

虽然直接链接到首页而不是特定的类别/产品页面非常不利于当前的转化，但也有利于品牌形象的塑造和消费者对官网的整体认知。

SHEIN 尽一切可能让消费者下载该应用程序。 2021年5月，SHEIN首次超越亚马逊，成为日本下载量最多的购物APP。

任何体验过SHEIN和类似跨境购物应用的人都会发现SHEIN就像一个网上商店。 当您看到喜欢的商品时，可以点击商品详情页，将其添加到购物车，继续浏览，最后付款。

然而，类似的应用程序总是试图缩短消费者的订购路径。 当他们看中某个产品后，他们将被直接定向到付款链接。 如果您不想在平台注册也没关系，可以直接付款。

相比之下，同类应用担心任何一个环节变慢都会让消费者飞走，但SHEIN却变得冷静。

所有业务/流程只是业务模型的表层。 只要你想做常年生意，并相信你的产品和品牌对消费者有常年价值，你就会在这个过程中设计常年主义。

SHEIN的核心竞争力与其说是SEO技术，不如说是常年的战略选择。

在常年主义的指导下，SHEIN真正将自己作为一个电商平台来运营。

在平台的两大支柱——商品运营和消费者运营上，SHEIN也吸收了互联网的经验。

首先，将产品运营交给机器，吸引用户到自己的平台进行测试。 每一次测试都会让平台掌握更多数据，显得更聪明。

其次，在APP内构建内容社区。 玩家可以分享和匹配SHEIN的衣服，甚至可以参与匹配贴纸的游戏。 获奖者根据点赞数和平台编辑的评选确定。 这种潮流风格的编辑游戏在日本非常流行。

SHEIN用常年思维将独立站打造成二流电商公司，但无论怎样，SHEIN又回到了独立站的初衷。

03、“绑鞋厂”小单回流快跨境电商团队管理，爆品命中率高于大鳄

电商平台最重要的两端是流量和供应链。 流量路径弄清楚了，剩下的就是供应链了。

2013年6月，徐扬天在上海成立了服装产品团队，包括服装设计师和买手。 团队快速设计鞋子、制作样品后，立即送往鞋厂进行生产。

SHEIN一次下单数量为100件。 SHEIN的一位供应商表示，当时几乎没有鞋厂愿意关注SHEIN并接受如此小的订单。

“机器一开机成本就不止这个了，做起来就是亏本。”

有很多国外企业想做100个甚至1个小单，然后根据市场反应增加订单（即“小单快回”），但基本上都坚持不了。

SHEIN之所以能做到，一是主动为鞋厂补贴资金，保证鞋厂生产100件不亏钱，同时承担工作样品打印。 这笔费用交给鞋厂，又是一大笔钱。

二是不追回欠款。 许多供应商反映，SHEIN是少数不要求付款的公司之一，他们甚至提前向供应商付款。

如果付款日期恰巧是节假日，SHEIN不会推迟到周日，而是在周日提前付款。 相比之下，一个从鞋厂追回数千万美元的跨境电商，差距并不算太大。

依靠这些“小订单、快回报”的生产模式，SHEIN将打样到生产的流程缩短到最快7天，比Zara最快的时间缩短了7天。

同时，为了降低小订单和快速回报的订单错误率，提高供应链整体运作效率，SHEIN还建立了一套SCM（供应链管理）系统。

SHEIN的供应商感叹，SHEIN最大的赋能就是信息化。 在小订单快速退货模式下，传统的利用表单和短信管理订单的方法不仅效率低下，而且错误率较高。 然而，SHEIN的SCM可以帮助鞋厂管理所有物料信息，做出更准确的订单决策，并跟踪订单信息。

SHEIN对供应商的KPI主要包括四个方面：紧急采购交货及时率、备货交货及时率、不良品率、新品成功率。

据传，质量把控将非常严格，“衣线头长度应在三根以上，但不超过3分米；规格偏差在2厘米以内”。

借助这些快速、高质量的小订单生产，SHEIN的爆品测试概率大大增强。

同样生产3000件服装进行测试，Zara只能测试1到6个款式，而SHEIN可以测试30个款式，这意味着SHEIN撞上热销的概率更高。

其2018年经营计划还显示，SHEIN的畅销率为50%，滞销率为10%左右。 打到畅销产品后追加订单，可以最大程度抹平这部分成本。

同时，100件的小批量也意味着不同面料和配色的失败成本更低，这也是为什么SHEIN相比Zara的校服显得更加活力、青春、多彩。

快时尚仍是西欧、美国主导的行业，而中国跨境企业SHEIN的突破可以概括为“中国效率的胜利”。

无论是高调务实的企业文化、小订单快回报的供应链支持，还是自身流量池的完善，本质上都是一场效率的革命。

“快时尚”不能等同于时尚，但就“快”而言，SHEIN无疑暂时胜出！

参考：

上海书云：案例研究| 5000字分析SHEIN：年净利润157亿港元，新贵如何引爆颓势？

后来：解读SheIn：中国最神秘的百亿港币公司的崛起

Aine：SHEIN：多年生主义的胜利